El 35% de los ejecutivos considera que su compañía tiene una estrategia clara de IA, pero solo un 5% afirma obtener un retorno de la inversión.

Madrid, 23 de abril de 2026 – Esta mañana ha tenido lugar el evento ‘Change Makers: Liderazgo Transformador, Inteligencia Artificial y Personas’, organizado por el club Esade Alumni, y patrocinado por Mercer.

La mesa redonda principal del evento, sobre ‘IA y productividad: Acelerando la Curva-J’, ha sido liderada porPilar de Arriba, Socia de Telecomunicaciones, Medios y Tecnología, y Líder de la plataforma de Performance Transformation de Oliver Wyman; y Alberto Mateos, Líder de la plataforma de IA y de la industria de Servicios Financieros de Oliver Wyman. También ha contado con la participación de Jaime Martín-Juez, Director Ejecutivo de la división de Refino y Química de Repsol, y ha sido presentada por David Novoa, Socio de Mercer España y vocal de la JD Club Dirección de Personas.

Curva J de la productividad de la IA

El debate se ha centrado en las principales conclusiones del informe 300,000 voices , elaborado por Oliver Wyman Forum en base a un estudio a consumidores de más de 16 países, para analizar la denominada curva J de la productividad de la IA: periodo inicial en el que se exigen grandes inversiones mucho antes de ofrecer retornos amplios, y donde la productividad parece inicialmente estancarse o incluso retroceder.

En este contexto, el 97% de los ejecutivos reconocen el valor estratégico de la IA, pero solo el 35% considera que su compañía tiene una visión estratégica clara y mantiene informadas a sus plantillas sobre los avances. Por otro lado, solo un 5% afirma obtener un retorno significativo de la inversión.

“Aún no se observan mejoras de productividad a nivel macro porque el comportamiento humano evoluciona mucho más lento que la tecnología. Capturar el valor de la IA no es cuestión de paciencia ni de multiplicar la inversión: hace falta rediseñar operaciones e incentivos, formar a la plantilla y comunicar con claridad práctica.  Hacer esto a escala es difícil. Las compañías han empezado por definir su estrategia y sólo ahora se enfrentan a estructurar la implementación real”, ha explicado Pilar de Arriba, Socia de Telecomunicaciones, Medios y Tecnología, y Líder de la plataforma de Performance Transformation de Oliver Wyman.

Tanto la inversión, como la adopción y comunicación de una estrategia clara de la IA varían por sector y, aquí, la clave para las diferentes industrias está en identificar qué capacidades les faltan y aprender de quienes ya las han desarrollado.

El sector tecnológico se muestra de manera natural como el principal precursor y ha acometido inversiones mayores que el resto de los sectores juntos. El de telecomunicaciones destaca por integrar la IA en sus operaciones centrales, y por su elevada inversión en infraestructuras y disciplina en la implementación real; y el de servicios financieros se distingue por tener una estrategia, comunicación y políticas internas claras, aunque no siempre se traslada al día a día de la operación. Además, muestra una menor proactividad y apertura por el temor a la sustitución de puestos de trabajo, con un 65% de los empleados preocupados por ser reemplazados. Por otro lado, en el sector de manufactura, la proactividad y apertura de los empleados por trabajar con IA destaca notablemente.

“El cambio es ineludible, nosotros seremos la última generación en trabajar sólo con humanos. Y el verdadero reto ahora es convertir esa productividad adicional de la IA en valor y crecimiento nuevos. Sin eso, la productividad se queda en un indicador en un cuadro de mando que no se ve en la cuenta de resultados. Hay que reformar de manera esencial el modelo de negocio y operación, no sólo aumentarlo”, ha añadido Pilar de Arriba.

Asimismo, vemos que la adopción de la IA también varía por región y que, en este sentido, Europa avanza, pero a un ritmo más lento que otras regiones. Esto se debe a una menor confianza (solo el 20% de los empleados confía plenamente en la IA, aproximadamente la mitad que en Asia), y a una inversión pública más limitada (OWF spending score 0-100: 12,4 en comparación con 48,3 en Norte América y 26,3 en Oriente Medio). Aun así, Europa está recuperando terreno pese al fuerte foco regulatorio, registrando el mayor crecimiento interanual (13%) en adopción de IA en el trabajo entre 2024 y 2025.

España, por su parte, tiene una inversión privada significativamente inferior a la de otros países europeos (OWF spending score 0-100: 12,9 frente a 27,9), al tiempo que crece la inquietud por el impacto en el empleo (el 53% de los empleados expresa preocupación por que la IA pueda quitarles su puesto de trabajo, frente al 45% en la UE). Esto genera una vulnerabilidad estructural: la falta de inversión, innovación y vocación se retroalimenta, retrasa el modelo productivo y hace a España dependiente de países que sí invierten e innovan.

Pero la transformación con IA es, ante todo, una transformación de personas: no basta con desplegar modelos y herramientas si la organización no cambia la forma de trabajar. Lo que realmente determina la curva J es contar con un buen motor “de última milla” para convertir los pilotos en adopción real.

“Desde el punto de vista tecnológico, la IA avanza tan rápido que es muy difícil acertar cuáles serán las inversiones ganadoras. Las transformaciones exitosas tienen en común que han sido pragmáticas en la base (plataformas y datos) e iterativas en la ambición y la entrega. Para ello, es fundamental acercar las capacidades de transformación al negocio, con modelos de última milla como centros de excelencia, capacidades “DIY”, etc. Pero, quizá, el reto más complejo al que nos enfrentamos es ayudar a los líderes a visualizar cómo serán esas organizaciones y modelos operativos del futuro, que combinan a humanos e IA, cada uno haciendo lo que hace mejor; en lugar de “hiperautomatizar” lo que se viene haciendo desde hace 20 años”, ha explicado Alberto Mateos, Líder de la plataforma de IA y de la industria de Servicios Financieros de Oliver Wyman.

“En Repsol, llevamos años integrando la inteligencia artificial en nuestros procesos industriales y logísticos, incluyendo, desde hace dos años, un programa global para desplegar de forma sistemática la IA generativa en todos los procesos. Cómo compañía industrial, el éxito del despliegue de estas tecnologías depende del cuidado en la última milla y de evitar objetivos ambiguos o definiciones confusas”, ha explicadoJaime Martín-Juez, Director Ejecutivo de la división de Refino y Química de Repsol. “La transformación se impulsa desde las personas y los procesos, con rigor industrial. El caso de negocio es el punto de partida, pero es igual de importante, o más, construir una serie de prerrequisitos para favorecer esa transformación: disponibilidad y orden de los datos, madurez de procesos y predisposición de los equipos. Con estas condiciones, el cambio avanza de forma natural y se crean redes de personas que cumplen los hitos y se atreven a innovar y a desafiarse unos a otros. Ya empezamos a ver retornos, y nuestra ambición es más estructural: generar un modelo de híper-rendimiento que, al igual que la tecnología, se optimice a sí mismo”, concluyeJaime Martín-Juez.

Prioridades y necesidades a nivel laboral: la realización personal y la formación

Durante el debate también se abordó el cambio de prioridades y necesidades a nivel laboral. De acuerdo al estudio 300,000 voices, desde 2023, la falta de realización profesional ha pasado a convertirse en la segunda queja más citada en el entorno laboral, solo por detrás de la compensación.

En Europa, el 52% de los trabajadores afirma sentirse realizado en el trabajo, frente al promedio global del 56%. En España, esta cifra se sitúa ligeramente por encima de la media de la UE, con un 54% de los empleados afirmando sentirse realizados. Sin embargo, se observa una diferencia relevante entre España y Europa en el uso de la inteligencia artificial. En Europa, su adopción es mayor entre los empleados que se sienten realizados que entre quienes no (57% frente al 51%). En cambio, en España ocurre lo contrario: el uso es más elevado entre quienes no se sienten realizados (62% frente al 59%). Además, el 51% de los empleados españoles que no se sienten realizados muestran una ambición especialmente alta por alcanzar puestos de liderazgo, en comparación con un 42% en el resto de Europa.

Así, en España se percibe una ambición clara y un entusiasmo creciente por acelerar la adopción de nuevas tecnologías. Los profesionales que sienten que su empresa no acompaña esa vocación innovadora empiezan a plantearse un cambio de empleo. Las compañías que no acierten al convertir la innovación en una realidad tangible se arriesgan a perder un talento valioso.

Por otro lado, la demanda de formación por parte de los empleados se ha duplicado en los últimos 5 años, y dos de cada tres empleados creen que no están desarrollando las competencias que necesitan. La urgencia es evidente: los requisitos de los puestos evolucionan más rápido que nunca, y un tercio de las habilidades necesarias para el empleo medio ha cambiado en los últimos tres años. Sin embargo, muchas organizaciones aún no saben cómo abordar el reskilling a escala, con una clara brecha entre la oferta de formación por parte de las empresas y la demanda de sus empleados.

Los profesionales demandan sobre todo trainings para potenciar habilidades técnicas y específicas de su rol, donde la oferta y demanda están bastante alineadas, y habilidades interfuncionales y de liderazgo, donde la brecha crece. En cualquier caso, en todas ellas, la demanda de formación sigue superando a la oferta. Mientras, muchas organizaciones siguen priorizando trainings de skills tradicionales (habilidades interpersonales, de diversidad/inclusión, y de ventas/marketing) y de formación obligatoria u operativa (salud/seguridad, regulación y atención al cliente), donde la oferta supera a la demanda.

En el caso de Europa, los profesionales muestran menos confianza que los de otras regiones del mundo en poder adquirir las habilidades que necesitan, con una brecha especialmente marcada en Italia, Francia y el Reino Unido. España, por su lado, presenta una brecha mayor entre la oferta y la demanda de formación (6%) que el resto de Europa (2%) y que el promedio global (4%), con una mayor demanda de habilidades específicas del rol que en Europa o en el resto del mundo (47% en comparación con 36% y 38%, respectivamente).

“Hoy, ya no basta con que Recursos Humanos sea una función eficiente. Si no que debe ser una función capaz de generar ventaja competitiva. Sin embargo, persiste una brecha significativa entre la importancia estratégica atribuida a Recursos Humanos y su nivel real de madurez en ámbitos críticos como digitalización, analítica avanzada y adopción de IA. En este contexto, el mandato para los CHROs es claro: evolucionar de gestores funcionales a protagonistas de la transformación empresarial”, explicaba David Novoa, Socio de Mercer España y vocal de la JD Club Dirección de Personas.